En búsqueda de una nueva coherencia
Del pensamiento estratégico a la reinvención del líder.
Ernesto Cruz-Feliciano


Una mirada a nuestro entorno actual presenta un panorama caracterizado por algún tipo de crisis: la poca confianza, el deterioro ecológico, la falta de respeto por los derechos, la crisis de gobernanza institucional, la economía o el crimen, entre otras tantas… Hablamos de la crisis como cambio, pues, reconociéndonos como criaturas de costumbre, todo cambio supone, en mayor o menor grado, una crisis… inevitable para el líder. 

CAMBIAR, AVANZAR, CRECER...


De cara este escenario no es difícil entender como el coaching resulta un nicho de crecientes oportunidades pues nunca faltarán individuos, líderes y empresas con la necesidad de adaptarse o reinventarse ante entornos cambiantes. Si bien es cierto que el ser humano es capaz de adaptarse a casi cualquier situación, se nos dificulta -muchas veces grandemente- posibilitar cambios en nuestra gestión y ejecutoria personal, lo cual tiene efectos notables en el desempeño organizacional.

Por otra parte, el que unos manejen el cambio con naturalidad y otros lo resistan es parte de la naturaleza humana. No obstante, en cualquier caso, el pensamiento estratégico resulta útil, pues es lo que nos permite navegar certeramente hacia el logro de los objetivos y metas trazados, ello como mecanismo de operacionalizar la confianza de lograr nuestro futuro deseado. De ahí que el coaching, con sus técnicas de indagación, sea un vehículo idóneo para generar mayor concienciación y claridad en aquellos líderes que buscan desarrollar su pensamiento estratégico. 

Reconocemos la importancia de las dimensiones psicológicas de las personas (la intrasubjetividad – la que opera al interior del ser humano y la intersubjetividad– que opera entre seres humanos, y de dichas subjetividades -a su vez- con el ambiente).  Este entramado de percepciones nos lleva a referirnos al individuo y a la organización de manera indistinta para los efectos de este escrito por entenderlos orgánicos y en constante reacción a cambios en el entorno. Así pues, vemos el cambio, sea por diseño o por reacción al entorno, como un fenómeno continuo, y mientras unos reaccionan a cambios del entorno como algo muy orgánico y natural, otros planifican la forma en que será esa reacción. Mientras unos reaccionan cambiando su manera de actuar (cambio deontológico) otros lo hacen cambiando su manera de ser (cambio ontológico).

El coaching supone abordar ambas manifestaciones para lo cual la introspección, la indagación honesta, resulta esencial y juega un papel importante que posibilita el autoanálisis, el replanteamiento de qué es lo importante y la reinvención prospectiva y a la luz de un entorno que cambia continuamente ante descubrimientos, nuevas tecnologías, nuevas prácticas, competidores y regulaciones, así como otras fuentes de presión, apoyo y oportunidad.  De ahí que Schein nos plantee que el ambiente será fundamentalmente “la realidad de la motivación humana, de la dinámica de los grupos y de los fenómenos de carácter intergrupal”. 

Entonces, ¿cómo ha cambiado ese ambiente desde la última vez que miramos?  ¿Cómo hemos cambiado nosotros?  Como coaches provocamos miradas a cómo éramos y cómo somos y cómo queremos ser, ello para concienciar al líder sobre su entorno de modo que este pueda  reaccionar apropiadamente, como dijera Sun Tzu:

“El general que comprende las ventajas de las variaciones del terreno sabe cómo usar el arte de la estrategia".

Sin embargo, más allá de lograr reconocer su entorno, el líder debe contar con un sentido de dirección propio, un entendido claro que explica su proceder, una auto percepción que permita el reconocimiento entre lo bueno y lo que hay que cambiar de su percepción o de su ejecutoría, así como un marco de referencia que le permita saber cuándo está fuera de balance. Es ahí donde el coach es llamado a alertar, crear conciencia y provocar análisis en sus clientes. 

El pensamiento estratégico juega un rol importante para los procesos de indagación, adaptación y cambio prospectivo del líder y la organización, pues sirve de marco conceptual para la construcción de preguntas importantes que definirán nuestras acciones futuras, pues toda decisión de un líder tendrá -inevitablemente- efectos directos sobre otros.  Ese repensarnos supone reconocernos a nivel ontológico (lo que somos) y deontológico (lo que hacemos).  El marco conceptual del pensamiento estratégico supone cinco atributos principales, según Liedtka:

Perspectiva sistémica: Comprender las implicaciones de las decisiones y acciones estratégicas. 

Intención enfocada: Supone mayor determinación en la gestión propia, apalancada esta sobre la energía del individuo, su capacidad de atención y enfoque, su resistencia a la distracción y su capacidad de concentración prolongada para la obtención de una meta.

Pensamiento temporal:  Manejar simultáneamente presente, pasado y futuro para aumentar la conciencia del trasfondo histórico de nuestro presente de modo que se pueda en efecto facilitar la implementación de la toma de decisiones.  De ahí que podamos desarrollar la capacidad de reacción a entornos cambiantes como parte de nuestra gerencia y liderazgo.

Pensamiento hipotético: La utilización del modelo científico requiere pensamiento empírico y experimentación toda vez que permiten la oportunidad de crear y organizar nuevos conocimientos que a su vez permiten crear un escenario de innovación.

Oportunismo inteligente: La capacidad de identificar y responder exitosamente a oportunidades que se presentan en nuestro entorno las cuales bien pueden no contempladas en nuestros procesos de ``planificación estratégica, pero que sí logran valor añadido.


Si usted es de quienes piensa “yo tengo esos atributos” le felicito, pues tiene usted un marco interpretativo útil para planificar estratégicamente sus próximos pasos a tomar. 
Sin embargo, existe un reto mayor para el líder de hoy, y es cómo asegurar de manera continua que lo que hacemos responde a lo que somos.  Pues, como he escuchado decir antes: lo difícil no es conocer tus valores, sino vivir con ellos.



DE LAS PREGUNTAS A LA ACCION

Como coaches, es importante que podamos posibilitar la construcción de diálogos que distingan, contrasten y cuestionen la dimensión ontológica y deontológica de nuestros cocheados, pues usualmente estos saben que quieren ser distintos, mas comienzan el diálogo preguntando ¿Qué debo hacer? ¿Cómo debo hacerlo?  Podemos usar los elementos del pensamiento estratégico para la construcción de preguntas que ilustren que cambiamos nuestros planes en función de cambios en nuestro entorno, pero que también cambiamos al interior. Ello, a su vez, lleva a la pregunta: entonces, ¿cómo hemos cambiado nosotros? Un ejercicio honesto de introspección que precise fortalezas, debilidades y espacios de mejoramiento como herramienta de análisis resulta la manera más directa y eficaz de contestar esa pregunta. 

El reconocimiento de ese entorno cambiante, sea interno o externo, debe poder arrojar luz sobre cuál es ésa noción de futuro deseado. De ahí que nuestro nuevo encuadre valorativo resulte importante pues de ahí surge el sistema de creencias que conformará nuestra toma de decisiones. Desde “lograr un valor neto de cien millones en dos años” hasta “lucro, pero lucro que beneficie a la humanidad.”   Podemos tener estilos misioneros o mercenarios, lo importante es tener el entendimiento claro de que actuamos y somos de una manera particular porque respondemos a una visión de futuro deseado particular.

Una vez que logramos tener claridad del por qué y para qué hacemos lo que hacemos, podremos reconocer entonces cómo es que lo que hacemos contribuye a nuestras diversas nociones de bienestar individual y colectivo, ayudándonos esto a alcanzar nuestra visión de futuro deseado. Entonces, más allá de mantener nuestro alineamiento estratégico personal y profesional, o de mantener nuestro balance de vida y trabajo, resulta importante mantener y cultivar nuestra capacidad introspectiva pues nos permite auto-conocimiento, adaptabilidad y crecimiento.  De ahí que me haga eco de la invitación cursada por Fernández Aguado “renovar [nuestra]  capacidad de asombro… [pues] limitarse a ver lo inmediato, sin capacidad de trascendencia para la propia actividad es una significativa limitación.”



Preguntas de coaching para la acción

Conócete a ti mismo. Preguntas como ¿cómo eres? ¿qué te gusta más? ¿menos? ¿En qué eres bueno? ¿en qué no? siempre son útiles, pero pienso que es más importante retar(se)... Menciona tres cosas que te hayas propuesto que no hayas logrado…Si tuvieras la capacidad, ¿Cómo cambiarías el mundo?....Ahora, ¿cómo cambiarías el tuyo? son más de mi preferencia.

Priorizar es la clave. Bienvenido al malabarismo como modo de vida, aquí todo cambia todo el tiempo, quiéralo o no. Es importante lograr distinguir entre lo que se quiere hacer, lo que se debe de hacer y lo que se tiene que hacer.  Cada alternativa obedece a órdenes  distintos dependiendo de cómo usted lo vea.  El ejercicio debe ser más productivo si usted se conoce bien.

Introspección estratégica. Tan importante es tener brújula, como saber usarla.  Los líderes buenos buscan cultivarse, entender más que aprender.  La aplicación de Liedtka al desempeño individual es crítico para el desarrollo del líder.  No puede existir el talento sin la capacidad de reconocerse como “en desarrollo” y querer evolucionar.

  
             
Ernesto Cruz-Feliciano
eccopr@gmail.com 




  Ver, Schein, E. (1982).  Psicología de las Organizaciones. Madrid: Ed. Prentice Hall.
  Sun Tzu. (2003),  El arte de la guerra, 1ª Edición. Buenos Aires: Longseller. ISBN: 987-550-370-3
  Liedtka, J.M. (1998), “Linking Strategic Thinking with Strategic Planning,” en Strategy and Leadership, 26(4), 30-35
  Ver http://www.businessplans.org/mission.html
  Javier Fernández Aguado.  Patologías organizativas. Madrid: Mind Value. 2007. ISBN: 978-84-611-5793-8


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