IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES
Manuela Uría
El impacto de la crisis en la organización ha sido interpretado por los encuestados tanto en términos de efectos (cambio en los hábitos de consumo, proyectos incumplidos, crisis de identidad y de management, división en la percepción de estrategias, pérdida del talento) como en acciones reactivas (cambios de estrategias, cierres, suspensión de pagos, eres…).
Tanto los efectos como las acciones tomadas parecen en gran medida focalizarse a controlar, redefinir, contener, que perpetúan el corto plazo. La contención y el control no sólo se da en los gastos sino también en los pensamientos (no salirse de lo establecido), en la energía (para qué vamos a utilizarla si estamos condenados al cierre, traslado, disminución de salarios,…) y en los sentimientos, (angustia, culpa, resignación, resentimiento…), que no permiten diseñar el futuro.
Parece no haber una mirada interna a la organización que somos en el aquí y en el ahora y las consecuencias que eso tiene en nuestra forma de pensar, sentir y comportarnos, sino que son debidas a la miopía de este observador a corto plazo que no se plantea su forma de hacer en la mayoría de las organizaciones sino que cae en el victimismo de hacer responsables a los otros y a las circunstancias de sus propias limitaciones y aceptan la crisis como un hecho, como una verdad absoluta desde la que no se pueden cuestionar su manera de hacer las cosas y a partir de ahí visionar la organización que desean ser.
El cambio en los resultados esperados como parada del crecimiento o la fuerte caída de ventas introduce un tema clave en la vida diaria y por tanto de la organización que es la incertidumbre, que nos saca de nuestra zona de confort, de nuestras creencias y hábitos para dejarnos a merced en la mayoría de los casos del mercado, de las circunstancias, de los otros en definitiva, sin atisbos de sentirnos responsables de nuestras acciones y comportamientos y quedarnos anclados en la no acción, en la paralización o como mucho en acciones de contención.
Las salidas se realizan en forma de despidos, no renovaciones, jubilaciones anticipadas, eres, suspensión de pagos, cierres y en la mayoría se negocia de forma individual y pactada con los comités en algunos casos. Son percibidas desde rápidas (de jueves para viernes) a muy lentas con demasiado tiempo en la incertidumbre y surge el sentimiento de que no son tenidos en cuenta (falta de información y comunicación). El haber afectado a la dirección también ha provocado cierto shock y los que se han marchado son percibidos como inquietos con la situación. Todo ello provoca en los que se quedan, cotilleo, mal ambiente mala conciencia, tristeza, temor a la pérdida de sus propios puestos, culpabilidad, inseguridad e intranquilidad que hacen disminuir la energía y motivación (duelo por los que se han ido)y no saber cómo actuar con los que se van cuando no viene acompañado por una visión de futuro. El dolor y la culpabilidad son necesarios para después poner la energía en el diseño de quienes queremos ser y qué acciones vamos a poner en marcha. En otros hay dolor y reto al mismo tiempo. También parece darse la negación de la situación.
En las organizaciones que no ha habido salidas, se han realizado cambios internos y las personas afectadas (tanto los managers como sus colaboradores) se resisten a ellos.
También existe la empresa dimensionada antes de entrar en la crisis. En una organización se decide hablar de lo que se sabe y de lo que no y son conscientes de las emociones de sus equipos, adaptando la comunicación diseñando elementos para gestionarlas como utilizar la máquina de café como gestor de las expectativas de las indemnizaciones, darles el poder y la toma de decisiones para reducir la frustración generada desde la impotencia y reducirles el estrés.
Sólo una organización ha hablado de la integración y concienciación del equipo y otra de la reflexión interna que les ha conducido a un cambio en la estrategia.
Hemos observado una diferencia de actitudes de aquellos líderes que asumen la responsabilidad en la incertidumbre y aquellos que caen en actitudes victimistas. En las primeras observamos el cumpli-miento, el freno, conservadurismo y contención ( aguantar el chaparrón, sacar los pies del tiesto, arriesgar lo estrictamente necesario), resignación (tirar la toalla y pedir la baja por estrés, ) el miedo a hablar, a no estar de acuerdo con la autoridad y a su estilo, la inseguridad, forzar el cambio y generar tensión en los que lo niegan o necesitan más tiempo para reflexionarlo y asumirlo, negación de lo sucedido (apoya pero no cambia los objetivos), directrices iguales y muy claras para todos sin tener en cuenta la interpretación que cada uno hace del mensaje, comportamientos ambivalentes como actitudes proactivas pero con miedo, la soledad y la tristeza de no ser seguidos, de estar los demás en otra galaxia….En el segundo apartado hay líderes que han tomado conciencia de la situación, asumen la responsabilidad en sus decisiones y en la posibilidad de equivocarse, ven el momento como oportunidades, son líderes emocionales, conscientes de sus emociones, de sus estados de ánimo y de cómo lo transmiten a sus equipos alineándolos en una visión de futuro que integra, cohesiona y energetiza y se ponen al servicio general común y no a sus propios intereses.
Lo que genera ilusión es el buen clima de relación y compañerismo, buscar alternativas internas que eviten despidos, la supervivencia de la organización y los puestos de trabajo, la formación que implicará mayor competitividad en el futuro, cuidar a los más jóvenes, liderar el mercado con productos novedosos, visionar con éxito el futuro, resistir mejor que la competencia, reorganizar y cambiar que permite la concentración y la ilusión, ser realista, asumir los hechos y mantener la coherencia de la estrategia, creer en lo que hacemos, luchar por el cambio de tendencia, seguir trabajando, seguir vivos, convencer-nos de que podemos llegar a la situación deseada, diversificar el riesgo y líneas de negocio, volumen de trabajo, pintar talleres, más actividades lúdicas, la propia actividad de crecimiento de la empresa, planes de carrera, ser reconocido y generar confianza, retribución acorde al desempeño, más sentimiento de pertenencia, ver y compartir el avance, proyecto que nos da futuro, reto por lo desconocido con escenario retador y motivador.
La visión a largo plazo parece haber cambiado en general por una visión más cortoplacista del día a día. Parece que al estar expresando el cambio de largo plazo al cortísimo plazo necesitaran la necesidad de justificarlo haciendo alusión a la prudencia de las inversiones y moderación con acciones razonadas y medibles y recursos mínimos. (Contención, moderación, prudencia…que no generan visión a largo plazo) y porque la mayor carga de trabajo está en el corto plazo y así poder tomar decisiones rápidas. Parece que hay una creencia limitadora de que pensar en largo plazo no conlleva tomar decisiones rápidas. Estamos en el hacer para no pensar donde tenemos que ir.
En este tema de visión parecen darse Paradojas como un líder de CP pero con grandes ambiciones, aunque desconocemos el tipo de ambiciones y en todo caso el deseo es diferente a una declaración que lleva a la acción. También se habla de visión de largo plazo de calidad y supervivencia. Cómo sostener el equilibrio del largo plazo en términos de calidad y al mismo tiempo sentirnos supervivientes, ¿qué energía me proporciona el sentirme superviviente? En el tercer caso La redefinición estratégica debido a la anticipación de la crisis les ha hecho mantener los objetivos a largo plazo pero han cambiado la exigencia de la consecución de los mismos en cuanto a velocidad ya que el entrono no acompaña. En este caso parece resquebrajarse la coherencia, se mantienen unos objetivos y no hay rigurosidad en la exigencia de los mismos.
En algunas organizaciones se desconoce la visión de una manera resignada y resentida (la visión sólo es la del gerente) y también se señala que se ha utilizado la crisis para hacer cambios que antes no se atrevían a hacer. En esta última organización la confianza y la transparencia y ejemplaridad de sus líderes podría tener un coste en el futuro.
Se habla en ocasiones de meras acciones pero no de la visión a largo plazo que les permita seguir un rumbo, de nuevo las acciones son de cortes, reducciones, eliminación. También se menciona que la crisis cambiará la dinámica del sector y el tamaño del mismo pero no se habla de que podemos y vamos a hacer nosotros en este sector. Y por último se resalta la importancia de creer en la estrategia para conducir la energía de la organización pero no se menciona si existe esa estrategia a largo plazo.
En varios casos no se ha generado cambio de visión Y si el anticiparse a la crisis generó un planteamiento de largo plazo con proyectos a corto y medio.
En algunos casos la visión del largo plazo les ha hecho ver sus ineficacias y poder poner en marcha un proyecto que genere futuro. (Revisión del observador y nuevo diseño). Las organizaciones que expresan estar en el largo plazo hablan de crear algo sostenible en el tiempo (que resista y que sea creíble). En otros casos se mantiene el largo plazo pero con ajustes que prevén compensar en el futuro y con visión diferente acorde al mercado. Un líder nos habla de que se ha vuelto cortoplacista viviendo el aquí y el ahora y las personas más que en la estrategia y piensa en acciones a corto plazo. Entendemos que este líder es más consciente del aquí y el ahora y se focaliza más en las personas quizás debido a un proceso de coaching y puede estar hablando sobre lo que el otro desea escuchar. No hay que olvidar el equilibrio entre el corto y el largo plazo. Podemos vivir el día a día siendo más conscientes, reflexionando sobre las acciones a tomar sin olvidar hacia donde nos dirigimos.
La situación de crisis ha afectado al nivel de energía de manera negativa en los encuestados en general con efectos en desubicación e incertidumbre, descenso de motivación, desgaste físico y psíquico que repercute en la concentración y rendimiento, Angustia, Negatividad y presión (no estábamos acostumbrados), paralización, bajada de energía y motivación, ambiente de preocupación e incertidumbre y abatimiento generalizado. Se habla de lo complicado que es vivir en la incertidumbre, no de las dificultades que yo tengo para vivir en ella.
El proceso de culpabilizar a otros (estado de ánimo de la resignación y resentimiento) emplea mucho el tiempo y la energía de aquellos que de nuevo no se ven implicados en el problema y por lo tanto no utilizan su energía en ver soluciones y se quedan víctimas de las circunstancias, dirección, etc. En otra organización desde dirección se señala que la motivación y energía está en los directivos y en las escalas más bajas la inseguridad que les hace disminuir el trabajo (de nuevo se señala al otro y no se habla de cómo utilizan esa energía y motivación desde los directivos con sus colaboradores)
A veces no se entiende la pregunta y otras se habla de acciones realizadas y de la rapidez en tomarlas. De nuevo la rapidez parece asemejarse a efectividad. El tener mucha actividad parece aliviar, así como la situación cambiante de la organización mantienen vivo el impulso y el itinere de ir y volver del trabajo hace sentir la desmotivación cuando no hay actividad. También se habla de la subida y bajada de las emociones desde el entusiasmo al desfallecimiento aunque no se mencionan los hechos que las provocan.
Compartir, conectar, pasar el duelo, tener iniciativa y encontrarse con la esencia de ser como generadores de empleo les ha aportado energía. Salir vencedores de la coyuntura les motiva y nos habla de una lucha que están manteniendo. También se menciona el optimismo como energizante y sólo hay una respuesta que nos habla de “todos implicados en un esfuerzo adicional”.
El análisis anterior nos permite subrayar los resultados que podrían hacer más efectivas dichas Organizaciones desde el coaching tales como una coordinación efectiva de acciones en lugar de la división y/o lucha entre departamentos, coaching de equipos en los que poder analizar lo que funciona y lo que no, lo que se habla y lo que no, los valores , el marco de referencia y la visión, la confianza, el compromiso, el reconocimiento, la respons-abilidad, el desarrollo de la persona con una visión sistémica de la organización, la gestión del cambio y de la incertidumbre, la capacidad de adaptación y autoconfianza, el reconocimiento de emociones y liderazgo de las mismas, la revisión de la forma de relacionarnos y de alinearnos en una dirección en el largo plazo, revisar nuestras formas de aprender en nuestras organizaciones diferenciando el almacenar conocimiento del aprendizaje y en definitiva aportar una visión más amplia en las que todos tienen cabida desde el respeto y en la que cada persona se sienta responsable de sus acciones y sea el líder que desea ser dentro del sistema.
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