Lo que está faltando en las organizaciones
Dar buenos retornos, nutrir al otro e integrar el escucha

Por Héctor Prieto, Coach Ontológico
Cuando se desvincula a una persona dentro de un equipo, son múltiples las conversaciones que pueden surgir. Por lo general el “foco clásico” está en el otro (el desvinculado), no en mí como líder, o en el equipo… siempre creemos que hubo un otro que cometió errores tan complejos que hacen inviable su estadía en la organización. A primera vista el diagnóstico es claro, pero si accedemos a nuevas preguntas, si logramos despegarnos de nuestras prácticas habituales… claramente surgirán otras dimensiones, otros aprendizajes.
                                              
Existen, probablemente, muchas y variadas razones para despedir a un trabajador de una empresa. Y también, probablemente, muchos de esos motivos aparecen a nuestros ojos como absolutas justificaciones para este acto.

A veces, porque tenemos la certeza de que se han roto promesas de comportamiento ético. Certeza obtenida cuando contamos con elementos que nos permiten hacer una afirmación de ese hecho.

Otras, porque existe algo que nos hace difícil seguir manteniendo una relación laboral con esa persona, un compromiso contractual no cumplido o el juicio de que finalmente no es la persona adecuada para el logro de los objetivos propuestos por la organización.

Y también por razones económicas. La organización no puede seguir sosteniendo el costo de que esa persona siga trabajando allí.

Y todas –y cualquiera de ellas- hacen que para muchos de quienes tengamos que efectuar la desvinculación, sea igualmente doloroso ese acto.

“Cuando una empresa decide prescindir de los servicios de un colaborador no sólo sufre la persona que se va, sino también estresa a quien debe comunicarlo.” Dice Juan Carlos Paredes (Consultor Tributario y Asesor Empresarial) y a continuación entrega un conjunto de recomendaciones para “manejar la situación de la mejor forma posible”.

Aconseja reunir toda la información que demuestre la ineficiencia laboral y relacional de quien voy a prescindir. También contar con los respaldos legales. Y constatar que todos los pagos correspondientes se hayan efectuado en forma correcta. De igual forma, en ese artículo –y en varios otros revisados- proponen buscar el espacio apropiado para el acto del despido. Disponer de la privacidad y del tiempo requerido. Elegir también el día de la semana más adecuado (allí se proponen los lunes como el mejor día). Hacer un esfuerzo por empatizar con los sentimientos de quien se va. Así como el tono de voz correcto a usar y el tiempo que debiera durar este acto.

Y juzgo que pueden ser útiles y prácticos consejos, que agradezco, así como probablemente también lo estarán haciendo muchos otros que alguna vez han tenido que situarse en esta circunstancia.

Sin embargo, no he encontrado –y confieso que tampoco he hecho una búsqueda muy exhaustiva- alguna voz que muestre la responsabilidad que tenemos los que representamos a la organización en este despido.

El indispensable feedback que debemos darnos de las razones que nos llevaron a esta situación crítica.

Desde mi mirada, creo que somos responsables también de lo que pasó.

Responsables probablemente desde el reclutamiento y la selección inadecuada, del diseño de los controles y su frecuencia, del sostener una confianza ingenua, de una inapropiada capacitación, del abandono, del acostumbrarse y dejar de ver la contribución al logro de mis propios objetivos. Tal vez, y quizás fundamentalmente, del no escuchar.

De no haber escuchado las señales de alerta, las muchas señales que a lo mejor fuimos ignorando en cada etapa de los procesos iniciados con la integración de esta persona a la empresa hasta aquellas que, finalmente, derivaron en este punto crítico.

Y desde esa mirada, también hemos roto un compromiso. El que tomamos -como organización- con esa persona a la que invitamos a integrarla.

Hay un viejo dicho que atribuye el que las personas no hagan bien su trabajo, a tres causas: No pueden, no saben o no quieren.

Tres causas que deberíamos y podríamos haber previsto.

El que no pueda, propongo mirarlo y relacionarlo con los procesos de incorporación a la empresa. Allí aparece una invitación a preguntarnos si el reclutamiento aplicado fue el más adecuado, si escuchamos correctamente su oferta, si indagamos suficientemente, si chequeamos lo que escuchábamos desde nuestro observador –a veces ansioso por la urgencia de llenar una vacante-, si no nos habremos hecho expectativas de poco fundamento, tanto acerca de las capacidades del postulante, como de las nuestras para generar en él, o ella, habilidades o competencias inexistentes.

Así también, hago una invitación a mirar las etapas del proceso de selección, a revisar constantemente su capacidad predictora de éxito, a examinar la claridad de nuestros pedidos a quienes desarrollan ese proceso, y a los feedback que deberían cerrarlo.

También en el “no poder” me aparece el llamar a mirar las condiciones del contexto laboral, los espacios, mobiliarios, instrumentos y herramientas requeridos para desarrollar en forma correcta el encargo que la organización ha hecho. ¿Son los apropiados?

En el “no saber” me aparece una obvia relación con la capacitación que se provee, con los procesos de inducción –a la organización, a sus propósitos, a sus formas de lograrlos, a los beneficios de pertenecer a ella-, así como con la entrega de conocimiento y desarrollo para las habilidades demandadas.

Y aquí surge también el preguntar si son los necesarios y si están actualizados.

Y también si están enfocados al aprendizaje, si lo cautelan, si tienen relación con el perfil de quienes se están formando. ¿Alguien pedirá retroalimentación? ¿Habrá seguimientos, revisiones cada cierto tiempo? ¿Estaremos escuchando también en este ámbito?

Me parece que para mirar la tercera causa es necesario tener varios enfoques. ¿Qué hará que alguien no quiera –o quiera dejar de hacer- algo? Aquello que entendimos que se había comprometido a hacer.

La primera respuesta que me aparece, y probablemente dado el observador que soy, es que no está motivado, o suficientemente motivado.

Es posible que algo de la retribución recibida a lo que está haciendo, no le pareciera justa. Y frente a esa posibilidad, creo que es necesario chequear, preguntar, indagar y fundamentalmente escuchar. ¿Habremos formulado claramente nuestra oferta? ¿Nuestros pedidos fueron aceptados? ¿Habremos permitido que aparecieran expectativas distintas a nuestra oferta? ¿Habrá habido algún cambio de las condiciones inicialmente pactadas, que no haya sido debidamente explicado, revisado y libremente aceptado?

También preguntarnos por nuestros feedback. ¿Habremos aprendido a celebrar y a agradecer? ¿O todavía somos discípulos del viejo dicho: “con su deber no más cumple”…? Y puede ser cierto… y aun así, ¿qué nos impide agradecer y celebrar?

Otra posibilidad de mirar la motivación –y la desmotivación- es desde el sentido. Cuando damos el gran sentido a lo que hacemos, entendemos nuestra contribución. Probablemente entendemos qué parte del engranaje somos y las consecuencias en el mundo que generaremos al fallar nuestro encargo. ¿Cuán capaces de entregar sentido estamos siendo?

Y, tal vez, tiene que ver con el respeto. El respeto al otro, a la entrega que el otro hace, desde sus capacidades, vocación y generosidad. Desde sus posibilidades.

Si dejamos de mirarnos, si insistimos en sólo poner la responsabilidad de la desvinculación en el otro, probablemente tendremos un pobre aprendizaje y la angustia, el dolor, la molestia de tener que privar a alguien de su trabajo, sólo se constituirá en una pérdida.
 


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