El desafío de toda organización
El poder del feedback...¬°el gran poder!
Por Alvaro Fuenzalida, Coach Ontológico
Hablar de feedback es hablar de aprendizajes, actitudes, expectativas y desafíos. ¡Definitivamente nos cuesta dar feedback potentes!, pareciera que este es un tema cultural, sea como sea este recurso, esta dimensión estratégica para toda organización resulta en estos tiempos, un gran campo de desarrollo para el diálogo interno de los grupos humanos. Somos fuertes como equipos de trabajo cuando alcanzamos retornos a nuestra gestión, retornos claros, honestos y asertivos. Un buen feedback es sinónimo de nutrir al otro desde la confianza más absoluta, desde una claridad atenta y cuidada.

Los equipos de trabajo son grupos de personas que se relacionan a diario con el objetivo de desarrollar alguna tarea estableciendo redes de conversaciones. Esta herramienta es la que les permite coordinar acciones, tomar compromisos y obtener resultados. Por lo tanto, sus resultados estarán atados a las capacidades de sostener y mantener conversaciones. No es trivial lo que pasa en ellos al conversar. Dime cómo conversa tu equipo y te diré qué capacidad de desempeño tiene, es una máxima que aplica a todo grupo de personas que trabaja en la búsqueda de un resultado común.


En la búsqueda de desarrollar habilidades profesionales hace ya algunos años atrás volví a la Universidad. Entré principalmente motivado por aprender sobre los  equipos de trabajo. Me enseñaron a generar y desarrollar equipos eficientes y productivos a través de métricas, indicadores y herramientas de gestión, pero nunca se detuvieron a enseñarme en profundidad qué necesita un líder de equipo, cómo lograr trabajar de forma más motivada o cuáles son las claves para generar comunicación fluida entre sus integrantes. En muchos ramos de recursos humanos vi que existen herramientas como las evaluaciones de desempeño, retroalimentación o gestión por competencias, sin embargo el hecho de llevarla a la práctica quedaba postergada para la vida real y no para las clases. Definitivamente nadie nos enseña cómo bajar un libro a los problemas que vivimos a diario dentro de los equipos de trabajo.  

Personalmente creo que eso es natural, las métricas, indicadores y teorías son fácilmente enseñables y cuantificables cuando estamos en la universidad, sin embargo en el trabajo cotidiano y real podemos notar que esas habilidades, llamadas habilidades duras, no resultan ser lo suficientemente potentes para lograr resultados por sí solo. Son las habilidades blandas las difíciles de enseñar y las que verdaderamente marcan la diferencia entre los profesionales exitosos, quienes muchas veces las desarrollan por criterio personal, instinto o por un activo aprendizaje basado en el ensayo y el error.

Cuando comencé mi carrera profesional tuve una experiencia que marcó profundamente y me enseñó la importancia de mi relación con los equipos de trabajo, las jefaturas y sus desempeños. Ésta tuvo directa relación con la influencia que tiene en una persona entrar a un espacio académico sin entender que existe un desfase o brecha amplia entre las salas de clases y la realidad laboral. Mi jefe de entonces empezó a desarrollar un MBA. Para algunos fue ideal, desaparecía los miércoles todo el día y gran parte del viernes. Muchas veces por los trabajos y tareas que le mandaban se pasaba horas tratando de resolver problemas de finanzas y eso significaba que el clima en la oficina estaba tranquilo, agradable y desestresado.  Yo estaba en el área de recursos humanos, que era uno de los últimos ramos que le tocaba tomar, por lo tanto tuve varios meses tranquilo y sin que me pidiera ayuda extra como lo hacía con otros colegas, hasta que tuvo su primer ramo de desarrollo de personas. Mi jefe, muy obsesivo, empezó a presionarme muchísimo, primero fue suave, empezó hablar de la gestión de personas y no empleados, de la importancia de medir estratégicamente los activos intangibles y que por supuesto, que la base de la ventaja competitiva de la compañía estaba en el capital de nuestros colaboradores. A partir de ese curso se desarrolló una vorágine de tareas, mapeo de personas, estrategias para cultivar talentos, gestión por objetivos, selección por competencia y lo peor de todo con un ritmo de presión y apuro que me hizo olvidar los meses de relajo vividos. Conversando con un compañero de finanzas me dijo: “para nosotros fue terrible, nos hizo cambiar la contabilidad, los procesos y muchas cosas en cuestión de semanas…”, en ese minuto entendí porqué había existido una falsa calma aparente en la oficina. Hoy era el minuto de recursos humanos y teníamos que enfrentar los desafíos que nos obligaba mi jefe y su MBA.

Cuando nos acercábamos al fin del módulo -Recursos Humanos- en el que estaba mi jefe vino lo peor. Me llamó a su oficina y me dijo: “tuve una clase muy potente que me hizo darme cuenta que le debo algo muy importante a todos los colaboradores de esta compañía, necesito que me armes una agenda con las principales jefaturas y sin importar el tiempo que me tome les entregaré un feedback”. Debo reconocer que al comienzo me pareció una gran idea. De hecho organicé un calendario para que tuviese sentido como parte del ciclo de cierre de fin de año. Yo esperaba que esa posibilidad nos sirviera para conocer en qué consideraba nuestro jefe que estábamos haciendo bien las cosas, qué opinión tenía de nosotros como colaboradores y por lo tanto generar un momentum que movilizara a todo el equipo a enfrentar un gran año. Conversé con él y quedamos que un día específico hablaría personalmente con las 10 personas que consideraba que necesitaban su feedback.

Uno a uno fueron entrando a su oficina los colaboradores según la agenda que habíamos acordado. El resultado fue atroz, una mujer salió a los pocos minutos con lagrimas en los ojos, otros salieron con cara de que serían desvinculados y sólo uno que tenía un carácter más duro le dijo algunas verdades guardadas que traía por años. Yo no lo podía entender. Para mí el feedback era por definición un espacio de conversación donde se generaba una construcción positiva, y por lo que pude percibir nada se podía ver más lejano a lo que sucedía en la oficina de mi jefe. Algunos entraban con miedo y se les notaba, pensaban que era el fin de su trabajo o que quizás tendrían que actualizar su currículum, (no existía linkedin entonces)… les prometo que no lo pude entender sino hasta que me tocó a mí.

Entré en su oficina y me dijo si quería una bebida helada -que las había comprado yo-, la idea era entregar un espacio más abierto y distendido. Me dijo que yo era joven y que tenía mucho potencial, que era rápido y que respondía con compromiso a sus requerimientos, sin embargo, (y no habían pasado más de 5 minutos de conversación) empezó a listarme una serie de acciones que consideraba que no estaba haciendo bien… creo que fueron más de diez, sin pausa, sin respirar… una tras otra… quedé para adentro, definitivamente no podía hablar. Lo más duro fue cuando me empezó a decir cómo  debía hacer mi trabajo ya que él consideraba que mi falta de experiencia me llevaba a cometer errores que eran perdonables por mi edad, pero que no se debían repetir en el futuro. Yo no supe qué decir y después de 20 largos minutos sólo atiné a decir ¡gracias! y salí de su oficina.

Entendí entonces a mis compañeros que me antecedieron, que salieron blancos del terror y que estaban llamando a sus conocidos o actualizaban su currículum. Lo que viví no fue feedback, fue lo más cercano a un fusilamiento organizacional… no desarrolló a nadie, solo sembró incertidumbre e inestabilidad.

¿Cómo dar un buen feedback?
Es muy probable que parte de esta historia te suene familiar, que algún amigo alguna vez te contó algo parecido o quizás a ti también te tocó algo similar. Lo cierto es que hace más de 10 años atrás el feedback estaba recién incorporándose al mundo organizacional, como podría ser hoy el incipiente desarrollo de la energía eólica.

Una definición académica de feedback o retroalimentación plantea que, “es el grado en que el ocupante recibe información sobre su actuación con el objetivo de evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados. Se refiere a aquella información que la persona recibe mientras trabaja y que le indica cómo está realizando su actividad…” . Con esta definición es posible entender que el feedback es una acción de índole conversacional y que por lo tanto es en esto mismo donde se encuentra su dificultad. Al ser una conversación debemos reconocer que existe una persona que dice o entrega un feedback, y otra que al mismo tiempo lo recibe, por lo tanto, hay una persona que dice lo que dice y otra que interpreta lo que escucha. Si una persona no tiene claro cómo se mide o entiende su trabajo, si no ha tenido la posibilidad de conversar con su jefe y revisar su gestión, o por último, si ese espacio de conversación no existe de forma clara y definida el resultado del feedback puede ser desastroso.

La realidad es que a nadie le gustan las evaluaciones de desempeño, ni a los evaluadores ni a los evaluados. Es normal que los colaboradores se aterren frente a la posibilidad de hablar con sus jefes porque de antemano creen que recibirán sólo críticas y por otra parte, las jefaturas, muchas veces optan por no entregar su mirada a sus colaboradores porque tienen el juicio que estos responderán con evasivas. El resultado de esto es que lo común en las organizaciones es que exista la cultura del silencio donde todos se quedan callados y dicen lo menos posible en instancias formales de evaluación.

Es normal entonces que en las evaluaciones anuales, que se establecen en algunas organizaciones, sea el miedo el que ronde en las oficinas y se desarrollen distintas evasivas o subterfugios para saltarse un proceso que, realizado de forma efectiva sólo genera buenos resultados. Si miras a tu alrededor y a ti mismo: ¿Cuántas veces has o han pedido feedback sobre tu gestión?, el resultado es conocido. Según Jay M. Jackman en su artículo, Miedo al Feedback , plantea “que al  menos de la mitad de los ejecutivos con los que hemos trabajado jamás han pedido un feedback”. Junto con ello Jackman afirma que los que lo han hecho piensan lo peor: peleas acaloradas, exigencias imposibles o incluso amenaza de despido. Por lo tanto en vez de buscar feedback la gente evita la verdad y continua con el intento de adivinar lo que piensan sus jefes.



Aprender a dar un feedback
“Nadie nace sabiendo”, es un sabio y antiguo dicho popular que nos invita a aprender. En el espacio organizacional junto con reconocer que nadie nace sabiendo podemos ajustar un poco más ese dicho diciendo: “nadie nace sabiendo desarrollar habilidades blandas”. Cómo vimos un poco más arriba las universalidades, institutos y escuelas de formación son expertos en desarrollar habilidades duras ya que estas son medibles y cuantificables, pero poca o nada de su formación busca desarrollar habilidades blandas. Esta falta de desarrollo es el principal desequilibrio que existe entre el mundo académico y el organizacional. Cuando salimos de la universidad y entramos a trabajar este es el primer aprendizaje que nos llevamos, lo que aprendimos en clase no aplica de forma tan clara en las organizaciones.

Cuando nos enfrentamos al feedback como una habilidad conversacional tenemos la oportunidad de reconocer que se puede aprender a hacerlo bien, que se puede mejorar y que por lo tanto, todos eventualmente, podemos tener un buen desempeño al realizarlo. Lo principal es reconocer las limitaciones que nos llevan a hacerlo mal, que son propias del ser humano. Las principales limitaciones pueden ser:
  • Si no pedimos feedback y no recibimos retroalimentación sobre nuestra tarea, resultará difícil que lo podamos hacer con otros.
  • Todos odiamos la retroalimentación porque no nos gusta enfrentarnos eventualmente a ser criticados.
  • Tenemos una mala asociación con el feedback ya que lo asociamos a los retos o castigos que nos daban nuestros padres o profesores lo que nos llena de miedo e incertidumbres. Nos incomoda.

Algunos tips para dar un buen feedback
La idea de armar un listado de tips no es desarrollar un modelo sino levantar ciertas prácticas que te pueden servir para hacer mejores conversaciones de retroalimentación. La primera parte de este ejercicio busca desarrollar las habilidades de feedback desde el rol de recibir para luego pasar a tips que nos permitan reconocer herramientas para entregar una buena retroalimentación.
Al recibir un feedback
Para poder entregar una buena retroalimentación es necesario haber recibido varias antes. De esta forma podemos aprender y vivenciar qué sucede en un espacio de conversación como ése. Es muy altanero de nuestra parte pretender dar un buen feedback si nunca has recibido uno. Es tan soberbio como pretender volar un avión sin haber tomado un curso de vuelo. Ideas que pueden sumar al proceso de aprendizaje:
  • Recibe y pide feedback para entregar buenos feedback. Es normal que te de miedo pedirle la opinión sobre tu gestión a tu jefe y mucho más hacerlo de forma cotidiana, ya que puedes tener el juicio que tu jefe crea que estás haciendo tu gestión de forma ineficiente o incluso que no te gusta tu trabajo. Sin embargo, debes reconocer que hay muchas personas que evalúan tu gestión como tus padres, pareja, amigos o compañeros de trabajo a los cuales pedirles la opinión no es tan complejo ni reviste de tanto temores. Pídele a personas que tengas confianza que te digan que opinión tienen de ti.
  • Sé específico. Este tips tiene mucha relación con el anterior. Si vas a pedirle un feedback a tu pareja hazlo sobre un tema específico, es decir, pregúntale sobre un punto concreto de tu gestión o sino es probable que esa conversación no los lleve a una retroalimentación sino a una eterna conversación sin sentido, incluso una pelea Por lo tanto pregunta por algo concreto: ¿Cómo consideras que ha resultado mi ayuda en los temas domésticos?
  • Deja hablar y usa las preguntas para aclarar tu escucha. Deja que la persona que te entregue el feedback hable para que pueda aclarar su punto. Tus preguntas úsalas como herramientas de aclaración sobre algún tema que te resulte confuso o que no entiendas. No interrumpas, y por sobre todas las cosas, no es el momento para justificarse ni explicar. Muchas veces al frenar el feedback de la otra persona perderás la oportunidad de averiguar dónde estás cometiendo errores y por lo tanto cuáles son los aprendizajes que te faltan.
  • Registra qué te pasa, qué sientes y cómo te sientes. Toma conciencia de lo que te va sucediendo cuando alguien habla de ti. ¿Qué emociones brotan?, ¿qué le pasa a tu cuerpo?, ¿cómo te sientes cuando te dicen que algo haces bien o mal? Registra qué le sucede a tu cuerpo, quizás se afecta la respiración, tienes ganas de interrumpir o te quieres parar, o por otra parte estas cómodo y te gusta lo que te están diciendo.  Recuerda que el foco está en escuchar lo que te dicen y usar preguntas para aclarar tu escucha, pero no dejes de lado el registro de lo que le pasa a tu cuerpo, es la mejor herramienta para conocerte.
  • Da las gracias y desarrolla aprendizaje. Cuando terminas de recibir un feedback es bueno dar las gracias y con mucho más motivos si la persona que lo hizo buscó el cariño y tu desarrollo. El hecho de haber terminado la conversación no implica el fin del feedback para quien lo recibe, sino que todo lo contrario. En este proceso debes hacerte cargo de lo que recibiste, evaluar si se ajusta o no a lo que te puedes mejorar y por lo tanto desarrollar un aprendizaje sobre lo que recibiste. Es probable que tengas que tomar ciertas tareas, desarrollar algunas ofertas y cumplir algunos compromisos. El aprendizaje está en el momento en el que la retroalimentación te llevó a un espacio de acción y mejora.



Al dar un feedback
Dado que el ejercicio anterior sirvió para recibir algunos feedback, a estas alturas ya sabrás cómo se siente la persona que se sentará al frente tuyo. Reconocerás los temores que la invaden y por sobretodo podrás empatizar frente a su situación, tú ya estuviste ahí.

Es habitual que a la hora de entregar el feedback partamos por las cosas buenas y por lo tanto le dediquemos un par de minutos a ello creyendo que generamos el contexto apropiado para una conversación de retroalimentación positiva. Este suele ser el error más habitual y el que lleva a los peores resultados a la hora de dar un feedback. Hoy tenemos una base científica para explicar esta equivocación que se basa en la relación de la tasa de positividad versus negatividad. Un estudio realizado por el sicólogo chileno, Marcial Losada,  demostró que frente a una declaración negativa necesitamos tres positivas para que la balanza quede en equilibrio, por lo tanto, en un feedback nunca debes hablar de lo negativo y positivo separadamente sino entrelazándolo de forma que quien escuche reciba cosas positivas, si su gestión ha sido buena o lo opuesto en el caso contrario. Si yo doy cinco minutos de noticias positivas y diez de malas, la sensación final de la persona que escucha es que lo ha hecho pésimo. Por lo tanto es bueno cerrar con temas positivos si queremos que la persona que recibe el feedback se vaya bien y contenta de su evaluación.

Algunos tips para construir una buena conversación de feedback
1. Sentido. Debo tener claro qué voy a decir y cuál es el propósito de ello. En este punto debo reconocer para qué invité a la persona que tengo sentada al frente a la conversación.
2. Claridad. Es indispensable ser específico y claro sobre los puntos de la gestión que se evaluarán, para ello debes contar con información necesaria para evaluar la gestión. El feedback no es un espacio de improvisaciones, eso comunica falta de profesionalismo frente a la persona con la que estarás conversando.
3. Contexto. El feedback se debe agendar a cierta hora y en algún lugar específico. Esto refuerza el punto anterior y permite obtener aprendizajes concretos frente a lo conversado. Nunca una conversación de pasillo puede ser considerada como feedback.
4. Duración. El tiempo tiene que ser acotado y en lo posible se debe aclarar en el comienzo. Una conversación de horas es de otra índole no de retroalimentación.
5. Balance. Si el feedback busca reconocimiento o corrección de una conducta son conversaciones muy distintas en la relación positividad / negatividad. Eso tiene que estar claro en un comienzo para quien da el feedback y debe ser el mensaje final que se lleve la persona. El mensaje entregado debe servirle a la persona que recibe para poder responder de forma clara la siguiente pregunta: ¿Estoy haciendo bien o mal mi función?
6. Sin Consejos. El feedback no es el minuto para dar consejos ni mostrar las formas en las que se deben hacer las cosas, mucho menos es el espacio para reprender o castigar en privado.
7. Sin Comparaciones. No es el minuto para desarrollar comparaciones con otros compañeros ni minimizar la gestión de alguno frente a otro. Si se ha de ejemplificar debe ser sobre la gestión de la persona y su rol, y no en base a sus pares o superiores.
8. Temas Importantes. El feedback debe ser preciso, de duración acotada y tratar sobre temas relevantes. No es el minuto de minucias ni para aclarar conversaciones o temas de pasillos.

El resultado de un buen feedback es un equipo alineado, empoderado pero por sobre todas las cosas sin miedo frente a su jefatura. Las personas que son capaces de generar buenas conversaciones de retroalimentación cuentan con equipos más claros en su tarea, y saben que tienen un jefe que los moviliza y acompaña en su desarrollo.

Es indispensable que desarrollemos prácticas y entrenamientos para entregar buenos feedback. Al igual que nos parece absurdo intentar correr una maratón sin entrenamiento, dar un feedback sin practicar, sin prepararlo o improvisadamente no nos llevará a ningún buen resultado.

Los buenos jefes que tienen buenos resultados reconocen que son los principales responsables de sostener las conversaciones, y por lo mismo, desarrollarlas de forma correcta. Cuando vivimos en un espacio de trabajo donde se potencia y desarrollan las instancias de comunicación esto impacta positivamente de forma individual y luego colectiva afectando efectivamente los resultados.


“Así como hay un arte de bien hablar, existe un arte de bien escuchar”

(Epicteto de Frigia)



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