IV) Inmersión emocional
Porque nuestras mentes buscan resonancia límbica entre ellas, por que nuestros ritmos fisiológicos responden al llamado de la regulación límbica, por qué nos cambiamos el uno al otro a través de la revisión límbica, aquello que hacemos dentro de nuestras relaciones importa más que cualquier otro aspecto de la vida humana. ( A Great Traducción de Gonzalo Córdova
Theory of Love, pg 192)
En el libro A Great Theory of Love, los autores dicen que quizá, uno de los más grandes errores del enfoque terapéutico fue que los terapeutas eran entrenados para mantener distancia emocional del paciente por miedo a que el paciente se volviese dependiente en formas no saludables con respecto al terapeuta. Lo que descubrieron, irónicamente, en su investigación científica fue que la resonancia límbica o la conexión entre cerebros límbicos era quizá, la parte más curadora de la relación entre paciente y terapeuta. Los cerebros límbicos requerían uno del otro para encontrar conexión y resonancia, sin ninguna conciencia o esfuerzo de las partes.
De acuerdo con este estudio, la oportunidad que tiene el coaching es que el coach puede, conscientemente crear el contexto emocional necesario para que el cliente explore las posibilidades para tomar nuevas acciones y nuevos pensamientos. De hecho, esta habilidad es clave no sólo en coaching sino en liderazgo.
Imagina al líder de un equipo de ventas que ha caído en la emoción del resentimiento ya que no se han cumplido las metas de ventas de los últimos cuatro meses, intentando inspirar al equipo que lidera. Sin darse cuenta de que ha caído en resentimiento y sin prácticas de aprendizaje para que recupere su ambición, es muy probable que no inspire a su equipo a un nuevo nivel de éxito y grandeza.
El contexto emocional desde el cual realizamos la práctica de coaching o de liderazgo, está íntimamente conectada con los resultados que tu y tus clientes o equipo generarán. En este libro, has leído acerca de las capacidades emocionales y las prácticas que generan un mayor rango de emociones. Quizá la más sencilla, y al mismo tiempo la más difícil de practicar en el aprendizaje emocional, es la de verse sumergido en el mundo emocional que deseas aprender.
¿Quieres aprender gratitud? Sumérgete en contextos donde la gratitud sea practicada. ¿Quieres aprender entusiasmo? Sumérgete en comunidades, conversaciones, relaciones donde el entusiasmo esté disponible. De hecho, un gran coach preguntará al cliente acerca de las comunidades, contextos y conversaciones en las cuales el o ella invierte tiempo, en un intento para hacer que el cliente declare si es que estas conversaciones le están sirviendo para llegar a ser quien desea y trata de conquistar.
Como coach puedes proporcionar un enorme valor a tus clientes al hacerles ver los lugares conversacionales en los cuales se sumergen emocionalmente. Una vez identificados, los clientes pueden explorar si es que estos espacios conversacionales les sirven para aprender en territorios emocionales deseados.
V) Irreverencia gentil en coaching: una historia de dos coaches…
Mary es un coach que se encuentra encadenada a su forma de ver la realidad. Está inmersa en el paradigma de saber y aprender y no sabe como cuestionarlo, después de todo, “su forma de hacer las cosas es la correcta”. Ella está obstinada con el pensamiento racional y lineal y busca desesperadamente poner en acción a sus clientes antes de que la pintura de las preocupaciones de estos se haya secado. Mary busca causa y efecto en la historia de sus clientes y desafortunadamente se encuentra atrapada en el mismo paradigma que su cliente: saber y aprender. No es de mucha ayuda incluso cuando el cliente se siente un poco mejor por el simple hecho de que tuvo la oportunidad de articular sus preocupaciones en voz alta y escucharse así mismo pensar. Mary no tiene espacio alguno para la magia, el misterio, lo ilógico, aquello no lineal que se produce en una conversación de coaching.
Ken es un coach que está encadenado a su forma de ver la realidad. Desprecia lo racional y lo tradicional y no tiene tolerancia para otras formas de ver el mundo. No se preocupa con aprender nuevas prácticas o acciones metódicas e invita a sus clientes a escuchar lo que su intuición está diciéndoles realmente. Le ha sugerido a sus clientes que pongan notas afirmativas en los espejos del baño porque sabe que si alguien tiene la intención de algo, con la suficiente fuerza, lo atraerá. Ken está atrapado en su propia forma de ver el mundo y será de ayuda limitada para sus clientes porque al menos tendrán la oportunidad de articular sus preocupaciones en voz alta y escucharse así mismos pensar.
Mientras estos pudieran ser extremos y un tanto irónicos, ilustran un ejemplo de lo que es el llamado coaching allá afuera en el mercado. Dejando este de un lado, en ambos casos el coach está atrapado dentro de su propia forma de conocer, su propio entender de la realidad, su forma habitual de ver y vivir la vida.
Un buen coach huele esta trampa y trae a la relación, el ingrediente más esencial y quizá más grande para logar el coaching de alta maestría: irreverencia gentil.
Definimos irreverencia gentil como la capacidad de reírnos de lo absurdo de nosotros mismos y los demás, sin juzgar, ya que todos somos brillantes para lo absurdo. Es la capacidad de ser sospechosos ante cualquier razón que nuestros clientes nos den, por la cual no han logrado aquello que intentan obtener. Es la capacidad de ser sospechoso de ti mismo cuando tienes las respuestas para las preocupaciones de tus clientes. Es la capacidad, en la conversación más intensa de coaching, de reirse profundamente, no por falta de respeto sino porque en verdad ves en tu cliente el aprendizaje al explorar y expresar sus preocupaciones, nada más y nada menos.
La irreverencia gentil requiere de valentía, una enorme compasión y empatía porque por mucho que la historia del cliente sea importante para este, tu ves lo que realmente es: una trampa lingüística y entiendes que le estás previniendo de su propia satisfacción. Es ser compasivo y al mismo tiempo no comprar la historia del cliente porque cuando lo haces, caes en la aceptación de la misma. Acordarás con el cliente, que esa es la explicación lógica por la cual se encuentra en la situación en la que está. Si caes en el patrón emocional de la historia, en la parte conceptual de la historia, en las presuposiciones de la historia, todo lo que podrás hacer son pequeños movimientos en la periferia de la misma, pero al final, no podrás contribuir substancialmente, no serás capaz de producir las posibilidades para que el cliente vea algo nuevo.
Bob era altamente valuado y visto de manera positiva en la organización. Contrató a un coach para ser más efectivo en la administración de proyectos, pues tenía en miras la posición más alta de la organización. El coach de Bob le preguntó si podía entrevistar a sus accionistas, su coach estaba sospechosa de la meta que Bob se había puesto por que todo indicaba que era bastante efectivo en lo que hacía: exámenes de la organización, resultados de desempeño, los premios en las paredes de su oficina, su grado y títulos a edad temprana, etc.
El coach entrevistó a seis de los accionistas incluyendo a compañeros de trabajo, clientes y a su jefe. Lo que había sido revelado acerca de las conversaciones no era necesario para que Bob desarrollara más productividad o efectividad en la administración de proyectos. Lo que había sido consistentemente reportado por los accionistas fue que para que Bob se convirtiera en el líder inspirador que ellos sabían que era capaz de ser, habría de atender más las relaciones con sus accionistas. Las conversaciones con estos, a pesar de ser extremadamente efectivas y eficaces, carecían de conexión y cuidado. Era un experto en contenido pero sus relaciones eran completamente utilitarias. El veía las conversaciones como una forma de intercambiar información con el afán de lograr el objetivo pero no como una oportunidad para crear confianza, lealtad, amistad y conexión. Los accionistas deseaban que a Bob, genuinamente, le importase como se encontraban como seres humanos, no únicamente como un medio para llegar a un fin.
El coach de Bob no compró la idea de la meta inicial de querer ser un administrador de proyectos más efectivo. En lugar de esto, el coach y el cliente exploraron el observador en el cual se había convertido acerca de lo que significaba para el, estar en relación con otros. No era de sorprender que Bob no entendió inicialmente a los comentarios de los accionistas, no tenía otra forma de observar o ver las relaciones en el trabajo. A lo largo del tiempo, el coach de Bob le orilló a dedicar tiempo extra a cada conversación que tenía con los accionistas acerca de temas no laborales. Al principio Bob reportó que lo sentía artificial y superficial. Conforme creció en sus habilidades emocionales, conexión y empatía, encontró que disfrutaba de estas conversaciones y los accionistas reportaron un cambio en su habilidad para conectar e inspirar.
Esta relación de coaching sólo era posible porque el coach, de una manera apacible pero irreverente, no cayó en la misma forma de razonar con el cliente. El coach no se casó con la historia de Bob acerca de querer mejorar como administrador de proyectos. El coach también personificó y modeló para Bob la forma de ser en relación de una manera muy distinta a la cual el estaba acostumbrado. El coach fue cordial y honesto, ampliamente curioso y obviamente comprometido con éxito de Bob. En las conversaciones de coaching, Bob estaba inmerso en conexión, no únicamente aprendiendo “acerca de” o “hablando de”.
